Традиционно, процесс ремонта сравнивают с хирургией. Дело полезное, понятное. И, главное, ремонтник (хирург) всегда видит результаты своего труда. Реально помогает решить проблемы. Сломалось – починили. Что не работало – стало работать. Инспекция или Профилактика, по сравнению с Ремонтом, напоминают инструменты мануальной терапии. Для здоровых.
Видов ремонта – невообразимое многообразие. К каждому нужен свой индивидуальный подход. Почитайте ГОСТЫ – запутаетесь: капитальный, текущий, средний, планово-предупредительный, восстановительный и т.д. Это же кто-то выдумал. И преследовал благие цели.
Про цели ТОиР промышленного предприятия более, чем подробно рассказано в 1-й части базового курса по ТОиР.
Мне больше импонирует категоризация ремонтов с учетом организационных этапов. Этим я убиваю “двух зайцев” сразу. Первое – вся классификация сводиться к всего лишь четырем группам. Второе – отнесение ремонтов к тому или иному виду автоматически делает очевидными организационные “ляпы”. Это в свою очередь, заставляет выстраивать ремонтные процессы более правильным образом.
Вот эти 4 организационных этапа:
1. work planning (what? how? / что делать? и как делать?);
2. work scheduling (when? who?/ кто делает? и когда?);
3. work execution / выполнение;
4. follow up / фиксация результатов.
Если вы видите эту схему первый раз, то ставлю девять к одному, что у вас возникнут сложности с переводом двух первых этапов: working planning и work scheduling? На русский язык и тот и другой переводятся одинаково – “планирование”, поэтому путаница ужасная.
Не будем торопиться. Интуитивно понятно, что и то и другое связано с планированием. Но смысл этих двух этапов кардинально отличается.
“4 оттенка” ремонтных работ
Рассмотрим типовое производство. Оно функционирует 24 в сутки 7 дней в неделю. Представьте, что вы отвечаете за его обслуживание и работоспособность.
Но, занимаетесь этим недавно и никакой системы технического обслуживания и ремонта у вас на производстве нет.
Почему? Ну, допустим вы бывший студент. Вот так получилось. Вчера диплом защитили, а сегодня вы уже maintenance manager промышленного предприятия.
Короче, примите мои искренние соболезнования.
Звонят вам ночью, с субботы на воскресенье, – произошел отказ оборудования и завод стоит. Внезапный, неожиданный авариный отказ.
Вы не представляете, что нужно делать, и как этот ремонт производить.
Ну, дальше уж как водиться. Час телефонных переговоров с ответственными инженерами.
Час езды до работы. Часа два на “танцы с бубуном” вокруг того, чтобы понять, что собственно произошло и что надо делать. Три часа на демонтаж сломанной детали. И, еще 8 на ее монтаж. Из этих 8 часов – четыре часа вы ищете нужный отсутствующий болтик по всему заводу. Оставшееся время вы ждете, когда производственная линия пройдет весь цикл автоматических предпусковых проверок и наконец то начнет работать. Итого – 18 часов аварийного простоя целого предприятия.
Все в шоке от потерь.
Подобный вид ТОиР имеет место быть и называется: аварийный ремонт.
Так и запишем.
Первая категория ремонтов, с точки зрения организационных этапов: авариный ремонт. Отличается от других тем, что никакого work planning или work scheduling нет. Один сплошной execution.
Какой-нибудь дотошный профессор-теоретик от ТОиР может заметить, что эти этапы были в процессе выполнения ремонта. Но, мы практики. Давайте называть вещи своими именами.
Раз разбудили ночью и вы в растерянности – значит их не было.
На следующий день, как только проснулись. Вы решаете проанализировать ситуацию, что же собственно говоря произошло. Цель вполне понятна – снижение тяжести последствий рецидива. Кому хочется проводить свои выходные на работе?
Итак, результат анализа указывает вам на то, что отказ был непредсказуемый, его невозможно было предвидеть или предугадать заранее. Особенно вас “напрягла” многочасовая задержка, связанная с отсутствием на складе копеечного болтика на M13. Поэтому решение, которое вы принимаете, – подготовиться к подобному отказу заблаговременно.
Например, купить коробку этих болтиков (и положить на видное место), написать четкую инструкцию о порядке операций по устранению данного вида отказа. В идеале, подготовить агрегатный узел в сборе. Так, чтобы весь ремонт заключался в быстрой замене целого узла в состав которого входит все то, что вы “аккуратно” выковыривали, а потом собирали обратно в процессе устранения аварийного отказа.
И это будет абсолютно правильный подход, который позволит вам снизить потери с фактических 18 часов до ожидаемых 4 или 5 часов. А может, и того меньше.
А если вы еще обучите персонал и заблаговременно подвезете агрегатный узел к месту предполагаемого ремонта, то потери могут исчисляться минутами.
Эта стратегия знакома всем автомобилистам, которые возят запаску в автомобиле на случай прокола колеса.
То, что вы будете делать – это чистой воды work planning. По-русски – подготовка. Ее у нас еще называют подготовкой к непредсказуемому отказу, агрегатный ремонт или стратегия по факту отказа и т.д.
У англоязычных коллег все проще. Этот вид ремонтных работ они называют просто: only working planning. Подразумевая под этим, то, что по его завершению должны быть исчерпывающие ответа на два вопроса:
Что нужно делать если отказ произойдет?
И как его нужно устранять наиболее правильным образом?
Чем подробнее и детальней ответы на эти два вопроса, тем быстрее и успешнее внезапный отказ будет устранен.
Если опять среди ночи вас разбудит аварийный звонок, вы просто удовлетворенно улыбнётесь. Потому что вы уже выполнили work planning и собственно сам процесс execution, не займет много времени. Им даже можно пренебречь.
Так и запишем. Вторая категория ремонтных работ – ремонты по факту отказа.
Чувствует отличие первого вида от второго? Отлично.
Идем дальше.
Допустим, вы начали успешно применять эту стратегию ремонта. Ремонт по факту отказа.
Вот так это выглядит:
1. Детально “прокачиваете” первый организационный этап – Work Planning. Т.е. полноценно готовитесь к внезапному отказу. Сюда могут входить операции восстановления ранее замененных агрегатных узлов или компоновка новых.
2. После завершения первого этапа – спокойно занимаетесь другими делами.
3. Внезапный отказ -> быстрый ремонт.
Как замена колес на гоночном боллиде. Верх совершенства. Вместо 18 часов простоя вы добиваетесь 15 минутной остановки оборудования на быструю перекидку агрегатного узла.
Но, прогресс не стоит на месте. Вам спустилось свыше распоряжение (очередной challenge): “Наша цель – 0 аварийных остановок.”
Блин, скажете вы. Только все настроил и вот надо опять что-то новое выдумывать.
Проанализировав историю отказов, вы находите интересную закономерность. Интервал времени между внезапными отказами никогда не был меньше, чем 3 месяца. То есть этот узел выходил из строя через 4 месяца, 3,5 месяца, 3,2 месяца и т.д.
Эврика!
Вы решаете применить стратегию планово-предупредительного ремонта. Менять узел раз в три месяца на плановых остановках, заблаговременно. При этом его состояние не играет роли. Внешне он выглядит полностью исправным, но статистика говорит, что внутри него скопилось множество скрытых дефектов. Поэтому меняем и все. Крепче будем спать на выходных.
Но есть один важный момент, который легко упустить из виду.
Для того, чтобы каждые три месяца останавливать оборудование – мало нарисовать красивый график с датой замены агрегатного узла. Нужно эту остановку согласовать с теми, кто на этом оборудовании работает. Это означает, что вам необходимо выполнить новый, ранее незадействованный этап организации работ: work scheduling.
Т.е. “заключить договор” с теми, кто может остановить оборудование в нужное вам время. Это время фигурирует на вашем графике плановой замены узла. И именно в это время вы выводите тех людей, которые максимально “заточены” на этот вид работ.
Когда такая договорённость есть – это значит, что этап scheduling выполнен. Когда нет, красивым графиком плановой замены можете обклеить внутренние дверцы шкафчика для хранения инструмента.
Т.е. суть организационного этапа Scheduling:
1. Определить доступные ресурсы (исполнителей нужной квалификации), ответив на вопрос: кто будет ремонтировать?
2. Определить и согласовать время производства работ, ответив на вопрос: когда будем ремонтировать?
Итак, третий вид ремонтных работ, это когда есть и work planning, и work scheduling. В русском языке его называют по-разному: планово-предупредительные ремонты, запланированные ремонты, спланированные ремонты и т.д.
Суть надеюсь, понятна.
Детальная подготовка, определение и согласование календарной даты ремонта, сам ремонт.
Подобная организация ремонтных работ применяется не только по отношению к внезапным отказам. Но и отказам, которые имеют выраженный p-f интервал. И стратегия ремонтных работ “по состоянию” – идеально под него подходит.
Но это еще не все. Завершим нашу категоризацию плановыми ремонтными работами, которые не были спланированы. Т.е. по факту, перед производством работ, выполняется только один организационный этап – work scheduling.
Обычно, это либо чистой воды оперативная работа, когда уровень квалификации исполнителей позволяет пренебречь полноценной подготовкой.
Либо своеобразное, раздолбайство.
Приведу пример, подобного вида работ.
Позвонил вам, допустим ваш непосредственный руководитель и пожаловался на невыносимый скрип шнека, который работает под окном его офиса. Т.е. вам становиться очевидно, что ремонт этого шнека (до которого все руки не доходили) нужно выполнить сегодня.
Вы, как maintenance manager отдаете распоряжение: “устранить скрип в наикратчайшие сроки”. Шнек останавливают, т.к. остановка согласована с вышестоящим руководством, и ремонтируют.
От организационного этапа planning – только ответ на вопрос: что делать? И больше ничего. Никакой подготовки, никакой дополнительной диагностики. Что там вылезет в процессе ремонта – непонятно. Но, этап scheduling выполнен в полном объеме: квалифицированные (или не очень) исполнители определены, время выведения в ремонт – согласовано.
Ну, а то что результат производства работ(execution) не очень предсказуем – это уже вопрос ответственности исполнителей и maintenance manager.